国内机械制造企业转型创新模式探讨
时至今日，机械制造行业在经历了几十年的经济高速增长之后，升级和转型已经成为众多企业的必经之路。企业转型要避免一招一式的模仿，更要避免针对危机和竞争对手的应激式反应。企业转型需要通盘的系统考虑。
其实，系统思维是中国人思维和文化中具有的先天优势。系统思维的巅峰著作当属《周易》，其中取类比象的思考方式和阴阳互动的建模方式，为人类的哲学、科学和方法论体系提供了取之不尽的智慧源泉。如果用一句话做一个小结，企业的转型要做到领导引领、文化支撑，创新驱动、战略落地，最终实现的是商业模式的创新和运营模式的再造。
人类社会和组织塑造未来，需要两种基本的能力，首先是勾画愿景，然后是实现愿景。在这方面，构建强大的领导团队，并且按照转型的领导方式塑造每一个领导者，是企业必须具备的能力。面临转型的企业往往面对的是巨大的危机和挑战，因此和那些主动转型的企业往往不同，在这方面，郭士纳带领IBM转型的领导模式，为我们提供了绝佳的学习样板。
爱因斯坦曾说，世界上最荒谬的事情，莫过于不改变做事的方式，却希望达到不同的结果。转型愿景的完成有赖于企业在方方面面的创新，持续成功的企业还要建立创新的机制和流程，并且将这些创新的内核注入企业文化之中，从而形成持续的创新能力。基本，企业级的创新模式归纳起来有三类：微创新、蓝海战略式的创新和破坏式创新。
企业的转型是围绕商业模式的创新和运营模式再造展开的，要能成功地聚焦于这两方面，企业首先必须在转型愿景的驱动下重新思考一个更根本的问题，那就是企业的价值主张是什么？PC行业的联想公司和戴尔公司，都曾经历过转型失败的痛苦，而这两家公司的转型历程恰恰诠释了商业模式创新和运营模式再造的两个极端情境。
商业模式创新和运营模式再造的内容设计出来之后，所形成的系统的计划和执行方案就是战略实施的范畴。对环境的敏锐洞察，对企业转型时机的准确把握，以及将商业模式和运营模式的相关要素用行动计划的方式展现出来，并且设计合乎时机和环境的恰当方案，是制定战略计划的核心内容。
战略需要得到广大执行者，也就是员工的高度认同和行为的支持，在这里，企业文化将起到至关重要的作用。制度和规则的改变将改变员工的行为，所以企业文化的改变是从行为入手的，这也颠覆了很多人对企业文化流于口号的传统理解。
不得不说，企业转型是一个没有终点的环，正如我们在商业模式和运营模式太极图中所看到的，新的商业模式的出现，将以运营模式的优化作为终结，运营模式的优化乃至再造，将被新的商业模式所替代。在这个过程当中，企业所处的生态系统乃至产业会不断寻求新的发展，滚滚向前，永不停息。
企业向服务转型的八种创新模式
几乎每个发达国家的产业都经历了类似的发展路径：从早期的劳动密集型和低附加值，到后来的以技术进步和产业转型为驱动的高附加值发展。其中一个重要的成功路径，就是依托原有产业，逐步进入高附加值的服务业务。服务创新，路在何方？至少有八个领域等待我们开发：
模式1：系统集成服务
从产品出发为客户提供围绕产品的系统集成服务，这个概念并不新鲜。有人做过初步测算，围绕产品进行系统集成服务，可以将整个合同值提升至少三至五倍，更重要的是，系统集成服务使企业成为系统的整合者。
模式2：产品生命周期服务
如何提升产品在整个生命周期中的价值，包括增加产品的价值产出，提升产品的运行效率，甚至在产品退役以后，通过回收和再制造，重新发挥其价值，这些思考可以帮助我们创造新的服务形式。
模式3：解决方案集成服务
对于系统集成服务，通常客户在价值链整合、价值创造或者效率提升方面有明确需求，企业提供的是整合能力、优化能力和基于核心产品的效率提升方案。而解决方案集成服务的起始点往往来自客户的业务或者技术问题，企业通过专业团队的探寻，帮助客户界定问题，提供基于商业价值和技术价值的解决方案式的集成服务。
模式4：价值络协作服务
越来越多的企业倾向于将自身的核心业务做好，而对于自己的非优势领域，选择与其他企业合作共生。同时，许多企业也在努力成为能够提供外包服务的企业，未来的世界将是一个 互包 的市场。例如，海尔成立了单独的物流公司，提供第三方物流服务。
模式5：价值络运营服务
价值络运营服务，是对价值络协作服务的升级。如果说协作服务针对的是价值络中的共享服务部分，那么价值络运营服务提供的是一个综合的运营解决方案。例如，从2004年起，远大空调开始由产品供应商向服务商转变。它的基本思路就是直接为客户提供冷和热，而不再单纯是空调产品。
模式6：基于IT的新功能服务
两化融合 ，也就是工业化和信息化的融合，将能极大提升现有产品的价值，同时产生新的服务模式。
模式7：基于IT的系统融合服务
基于IT的系统融合服务，将彻底释放系统的力量，通过与信息产业的结合，催生出巨大的新的产业机会，并且创造出全然不同的第三次工业革命。IBM公司早在2008年就提出了 智慧的地球 构想。2012年，通用电气公司吹响了进*工业互联的号角。一些敏感的行业也已经快速行动，汽车产业无疑是最快的行动者。如今的汽车产业最大的投资方来自于互联公司，未来的汽车产业就是软件产业，或者确切地说就是移动互联产业。
模式8：基于IT的运营平台服务
基于IT的运营平台服务，是提供服务的终极理想。处于这个地位的企业将是真正意义上 两化融合 的先驱，同时也会是处于产业链最高端的平台级企业。例如，苹果公司凭借强大的iOS操作系统和App Store平台，颠覆了整个产业对软件的认知，并且顺带颠覆了手机制造业，创造了一个伟大的平台级公司传奇。
企业案例：看陕鼓动力的成功转型
2011年，应通用电气（中国）有限公司的邀请，西安陕鼓动力股份有限公司董事长印建安去讲课。在课堂上，印建安说： 陕鼓不做 民工 了，而是改做 包工头 。是 包工头 ，就得组织 民工队伍 。在这里，我要恭喜大家，通用电气就是 民工 之一。 当然，这是一句玩笑。不过这也反映出，在全球产业链中，陕鼓的地位已经发生了翻天覆地的变化。
这个变化源于2002年开始的转型。当时，陕鼓已成为风机行业的领*企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。市场需求的碰撞，让企业意识到工程总包的价值。于是，陕鼓开启了转型之路。
截至目前，陕鼓主要实现了两个大的转变。
一是从 民工 到 包工头 。也就是说，除了风机，陕鼓还能提供电机（或汽轮机）、润滑油站、消声器等配套产品，并让这些设备协调运转。此外，公司还可以把基础设施、厂房和外围设施建好，为用户提供整体解决方案。另外，为了满足客户需求，除了提供服务导向的解决方案，陕鼓还陆续推出了其他服务项目，如远程检测和诊断服务、备品备件服务、融资服务，等等。
二是从 卖奶牛 到 卖牛奶 。也就是说，做能源基础设施运营，为一些客户直接提供工业气体（如氧气和氮气）。类似于用水，客户不需要自己建厂并铺设管道，而是直接用水，按量付费。此外，因为很多客户都是高污染的耗水大户，在进入工业气体行业后，陕鼓又成立了水处理事业部，为客户做污水处理。
向服务转型，让陕鼓尝到了甜头。从2001年到2012年，陕鼓的营业收入增长了近20倍，净利润增长了46倍。当然，转型并不是一件容易的事。做制造和做服务有很大的不同。另外，商业模式的改变，意味着企业的流程、组织结构、人才发展和企业文化等，都要随之而变。
陕鼓认为 消灭肉体容易，消灭思想很难 。因此，要改变大家的心智模式，除了舆论引导和通过真实的案例让大家感受到变革的效果，还要形成相应的机制。例如，为了鼓励研发人员进行创新，陕鼓曾制定了《首台首套机组技术研发管理办法》的文件，文件明确规定：凡在创新中因经验不足而产生的问题，允许改进，免于考核处罚，对出现的重大问题乃至失败不追究开发人员的责任。
通过做 减法 ，陕鼓抛弃了低附加值的环节。通过做 加法 ，陕鼓攀升到了价值链的高端 研发、营销、服务等，并掌握了 无法轻易获得的能力 。
通过流程再造，陕鼓的组织结构发生了很大的变化。其中，个别部门是分分合合。通过实践，陕鼓发现：组织结构的变化一定要站在客户的角度考量，而不是方便自己。
转型需要大量的人才，陕鼓如何填补人才缺口？一方面，陕鼓采取多种措施，让原有员工成为了 资产 而不是 包袱 ；另一方面，凭借良好的发展平台和优秀的文化，吸引了大量的外部人才。
不得不说，在未来，企业除了把现有的市场做深、做透，还要继续跨界，否则，前路注定越走越窄。